经营会计报表权责发生制与收付实现制

权责发生制是指：凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期支付，也不应当作为当期的收入和费用。收付实现制是指：收付实现制则是与权责发生制相对应的一种收入和费用确认的基础，款项只要收到，就作为当期的收入；款项只要支付，就作为当期的支出。权责发生制和收付实现制在核算方面有以下四点区别：1、会计科目有所不同，这是因为：权责发生制在应计基础上存在费用的待摊和预提问题等，而在现金收付基础上不存在这些问题；2、计算的收入和费用总额不同，这是因为：权责发生制和收付实现制确认当期的收入和费用的原则不同；3、盈亏计算的准确性不同，权责发生制是把费用和相关收入进行配比，真实反映企业一段时间的成本，因此计算企业的盈亏比较准确；4、计算

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阿米巴中财务会计、管理会计与经营会计

经营会计是管理会计的分支，但和管理会计源于西方不同，经营会计是日本人发明的，它是一门直接以促进经营为目的的会计系统，它的出现解决了“企业家如何一目了然的掌握经营实态”、“如何通过量化的数据来贯彻经营者意志”的难题。要了解经营会计，就要从经营会计与财务会计的区别谈起，而经营会计与又是管理会计的一个分支，所以我们首先要了解管理会计和财务会计的区别：财务会计管理会计服务对象政府、银行、股东等外部利益相关者企业内部管理层依据标准政府部门颁布的《企业会计准则》企业自行制定，不受企业会计准则约束提供信息类型以已完成或已发生的交易和事项作为加工对象，面向过去以预计企业要发生的和企业未来的经济行为为加工对象,所产生的信息面向未来报告形式报告形式固定：损益表、资产负债表、现金流量表报告形式自由，依据企业需要自行制定时间范围以一定

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实学 | 阿米巴经营26记

阿米巴知识概念清单

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心学 | 立足于杰出的经营理念，必能焕发员工心底的认同

企业文化只要能够立足于杰出的经营理念，就必然能够得到企业员工发自心底的认同，从而主动采取行动，积极推动企业的发展。 ——稻盛和夫

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心学 | 一个人相信什么，他未来的人生就会靠近什么

我们身边总有不少这样的人：质疑一切成功，怀疑一切美好。“他成功，还不是有个有钱的爹。”“上次加薪是她，这次升职是她，一定有背景。”“他儿子读了北京四中，不知道送了多少钱。”……王朔的《知道分子》出版后，曾有一段内心剖析——不知道从什么时候开始，我们对社会上一切的事情，非要往最下三滥的地方想才安心。仿佛只有这样，才能证明自己所有的预想都正确，才能为自己总是“遭冷遇”“不成功”“生活在底层”找到合理开脱……从而也证明了自己机智过人，总有一双洞悉世事的眼睛。2最近读了心理学家麦基写的《可怕地错觉》，我才明白了这个现象到底是怎么回事。麦基在研究很多人的经历后，提出了一个概念：你看到的只是你想看到的。当一个人内心充满某种情绪时，心里就会带上强烈的个人偏好暗示，继而会导致主体从客体中去佐证。“喜欢某个人或事物的时候，我们的

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制造型企业的阿米巴组织划分

　　制造型企业是最大的运用阿米巴经营模式的企业群体，原因很简单：阿米巴经营的老祖宗——京瓷就是一家制造型企业，所以，阿米巴经营模式非常适合制造型企业是毋庸置疑的。　　制造型企业一般有采购部、研发部、生产部、销售部等主要业务部门组成；还有财务部、行政部、人力资源部、客服部等职能部门。一般来讲，业务部门划分为阿米巴利润中心，职能部门划分为阿米巴费用中心。　　生产部、销售部划分为利润中心是肯定的，那么采购部是不是一定可以划分为利润中心呢？答案是不一定。采购部是不是能够作为利润中心与采购部与生产部的内部交易相关，如果是大宗原材料，一般都会有专业网站每天公布价格信息，这时可以比较方便的制定出采购部卖给生产部的内部交易价格，这样采购部作为利润中心是可以的；相反，如果不是大宗原材料，因为缺乏公允价格的信息，制定采购部卖给生产

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阿米巴组织的分裂与合并

　　阿米巴组织的变化是常态化的，组织的变化会导致层级、汇报关系、考核等一系列的变化所以变动不宜过于频繁，以免影响人心。总之抓住一个根本：战略决定结构。　　阿米巴组织的分裂与合并有两种形式：第一、相同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如一个工序切分为两个工序；或者反过来，两个工序合并为一个工序；第二、不同功能的阿米巴单元的分裂与合并，比如华为“三人战斗小组”，指客户经理、解决方案经理、交付经理三人组成的一个阿米巴单元；再比如韩都衣舍的“产品小组”，指设计师、页面制作专员、货品管理专员三人组成的一个阿米巴单元。这种形式都是从底层根本上打破了原来职能制的组织结构，鼓励“内部创业”的跨职能团队的组织模式。其最大优点就是对准客户需求，快速响应。　　那么，阿米巴组织多久进行一次调整呢？没有一定之规，完全根据企业的实际需要，战

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阿米巴中经营管理部和经营企划部的职责

　　经营管理部是日本企业普遍设立的一个最高参谋部门，它是总经理的助手，但并不对各业务部门发号施令，而是指导、帮助它们提升业绩。　　经营管理部有四项核心职责：经营会计核算、经营会计分析、组织绩效考核、制度和流程。　　第一项：经营会计核算。经营会计报表核算放在经营管理部，而不是财务部，经营管理部长首先就要负责整个公司经营会计报表的合并汇总核算，包括检查数据、汇总核算、内部交易定价的制定、内部交易争执的裁决等工作；　　第二项：经营会计分析。经营管理部长应该擅长于经营会计报表的分析，这样才能通过报表分析，高屋建瓴的分析问题，并提出针对性的业绩改善指导建议；　　第三项：组织绩效考核。经营管理部负责对各阿米巴单元的评价和考核，而人力资源部负责对公司各岗位的评价和考核。这两者在阿米巴绩效考核中是清晰的分开的，先组织考核再个人

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阿米巴的三层业务链与SBU、SDU

　　SBU是“StrategicalBusinessUnit”的英文缩写，意思是“战略事业单元”；SDU是“StrategicalDevelopmentUnit”的英文缩写，意思是“战略发展单元”。　　图1：事业的生命周期图　　横坐标代表成长性——规模增长、纵坐标代表收益性——利润增长的坐标系，把事业的成长划分为P1到P11的十一个阶段，P1叫做胎儿处于原点的位置，显示这个事业还是停留在领导人头脑中的一个想法；P2叫做婴儿，正处于研发阶段，还没有产生市场销售；P3叫做幼年，这时正处于市场试销的阶段，产品有一定的市场规模，但是亏损在加大；P4叫做少年，产品销售规模在增长，并且在减亏；P5叫做青年，这时事业取得了盈亏平衡。P1到P5即定义为SDU的5个发展阶段；那是不是一个SDU单元获得了盈亏平衡，就叫做成长为SB

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阿米巴职能部门如何组织划分，能否进行内部交易定价？

　　像行政、人力资源、财务等职能部门，按说可以按照服务标明内部交易价格，和业务部门进行内部交易，但有两个问题：　　第一、服务不易标准化，因此定价之后，这些部门容易产生偷工减料的行为，给服务打折扣；虽然企业可以制定相应严格的技术标准，但是管理成本太高；　　第二、这些职能部门不仅仅服务于业务部门，还服务于总经理，也就是战略性部门，他们还要肩负企业管理变革和升级的重任，而这个重任是通过企业战略性资源来支撑，无法通过内部交易弥补成本。　　由于以上两个原因，公司总部的职能部门不建议作为阿米巴利润中心，至少阿米巴运作一年以上、这时候企业内部服务标准化程度提高、员工比较适应之后才考虑把职能部门划分为阿米巴利润中心。　　笔者辅导的企业里确实有把商学院划为利润中心的案例，但这是在阿米巴导入两年之后，商学院的服务非常标准化、相应的

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成为利润中心阿米巴的前提条件

　　一个组织单元能够划分为一个独立的阿米巴核算单元有三个前提条件。　　一、能够独立核算。也就是销售额和费用能够算清晰，与其他阿米巴单元没有交叉，因为利润=销售额-费用，销售额和费用能够清晰核算就可以把利润算清晰；　　二、能够独立完成业务。所谓“独立完成业务”的理解是这块业务能不能外包，由企业外部单位独立完成。现在社会分工越来越细，至少从理论上，绝大多数业务都是可以外包的，也就是说企业绝大多数业务：销售、生产、采购、财务、行政、人力资源等都是可以外包完成的。至于企业是否选择业务外包，取决于内部交易成本高还是外部交易成本高。　　1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯在其论文《企业的性质》一文中提出，当市场交易成本高于企业内部的管理协调成本时，企业便产生了，企业的存在正是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易代替

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阿米巴的利润中心、成本中心和费用中心

　　在管理会计中，责任中心是指承担一定经济责任，并拥有相应管理权限和享受相应利益的企业内部责任单位的统称。责任中心分为两类：成本中心、利润中心。其中，成本中心是指只对其成本和费用承担责任的责任中心；利润中心是指对利润负责的责任中心。　　成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及管理部门，按照成本中心控制对象的特点，可将成本中心分为技术性成本中心和酌量性成本中心。技术性成本中心，是指把生产实物产品而产生的各种技术性成本作为控制对象的成本中心；而酌量性成本中心是指把为组织生产经营而发生的经营费用作为控制对象的成本中心，又称为费用中心。按照这个定义，费用中心是成本中心的其中一类，费用中心并不是可以和成本中心并列的概念。　　从以上定义来看，制造型企业典型的利润中心是销售部门；典型的成本中心是生产部门；典型

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阿米巴组织划分：三种经典的组织结构

　　企业最常用的组织结构有三种：直线职能制、事业部制、矩阵制。　　直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线（业务）领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能（非业务）机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。　　直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级职能机构负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：过于重视了权力归属和汇报

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阿米巴经营模式这么好，为什么日本企业在衰落

　　诚然，日本经济经历了“失去的二十年”，这是从1985年“广场协议”开始算起。二十世纪八十年代，日本与美国的双边贸易摩擦愈演愈烈，贸易战逐步升级到汇率战，美国纠集了英国、法国、德国，逼迫日本在纽约的广场酒店签订了“广场协议”，其目的在联合干预外汇市场，使美元对日元及马克等主要货币有秩序性地下调，以解决美国巨额贸易赤字，从而导致日元大幅升值。其后在不到三年的时间里，美元兑日元贬值了50%，也就是说，日元升值了一倍。　　“广场协议”对日本经济产生了难以估量的影响。因为，广场协议之后，日元大幅度地升值，对日本以出口为主导的产业产生相当大的影响。为了要达到经济成长的目的，日本政府便以调降利率等宽松的货币政策来维持国内经济的景气。从1986年起，日本的基准利率大幅下降，这使得国内剩余资金大量投入股市及房地产等非生产工具

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阿米巴是如何用经营解决管理的问题

　　我们通常说经营管理，好像经营和管理是一体化的两个概念，实际上，两者有很大的区别。　　经营是从无到有、从小到大、从不发展到发展、从不安定到安定的一个创造过程；而管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制以及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效地达成组织目标的过程。　　总结来看，经营和管理有如下十大方面的差异：序号经营管理1如何选择做正确的事情如何把事情正确的做好2把员工当“人”看把员工当“物”看3决定企业发展和生死存亡决定企业利润和工作效率4关注结果关注过程5具有老板思维具有员工思维6具备全局性整体思维具备局部性模块思维7关注未来关注当下8一直主动思考一直被动思考9依靠原理和原则依靠工具和方法10强调理念一致强调专业技能　　以上十大方面的差异，最具根本性的是第一条：经营解决“如何选择做正确的事

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阿米巴经营为何风靡中华大地

阿米巴经营为何风靡中华大地？　　2008年，世界金融危机爆发，中国企业收到巨大冲击，外部环境恶化，行业竞争激化，客户越来越挑剔，员工要求越来越高，政府监管越来越严厉，原来的一套经营模式难以运行。　　广大中国企业经营和管理上的主要问题有：　　1、组织结构混乱，各部门权责不清，扯皮打架，内耗严重；　　2、会计核算大大滞后，无法实时反映经营状况；　　3、利己主义盛行，员工怨声载道。　　恰巧，稻盛和夫带着他的阿米巴经营模式，拯救日航获得巨大成功，震惊了全球。这一壮举给到中国企业家巨大启发，阿米巴经营模式是源于中国老祖宗的哲学思想，加上西方的管理工具和方法，本质上是心学X实学的成功。　　只有算账，没有大义名分的经营哲学指导，企业就会误入歧途，落入唯利是图的怪圈；只有经营哲学，没有具体的工具和方法，则再好的经营模式也无法

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阿米巴经营模式的构造原理

 稻盛和夫运用阿米巴经营模式缔造了两家不同行业的世界五百强企业，并且在78岁高龄拯救了即将破产的世界五百强日本航空。　　稻盛和夫这样描述他的阿米巴经营模式：在京瓷，以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱，支撑经营管理的根干。这也可以比喻成一间屋子，京瓷的经营哲学是地基，由我的会计学和阿米巴经营体制两根柱子相互支持，缺少其中任何一根柱子，这间屋子也撑不起来。　　图1：阿米巴经营模式构造原理　　可见，阿米巴经营模式是经营哲学、经营会计、阿米巴体制三位一体的一套完整的经营模式，可以表达为：阿米巴经营模式=经营哲学X经营会计X阿米巴体制。　　什么叫做经营哲学？由于我国过去三四十年的管理都是从美国引进的，我们习惯叫做企业文化，其实，企业文化和经营哲学两者的内涵是相同的；

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阿米巴经营原理：何谓“阿米巴经营”

阿米巴经营源于日本经营之圣——稻盛和夫。稻盛先生1959年创立京都陶瓷株式会社之后，公司迅速成长壮大，1965年，京瓷员工规模超过200人，稻盛先生既要管研发，又要管生产，还要管销售，身心疲惫，无法支撑。这样他苦苦寻求一个解决方案，有一天，他闲来阅读中国古典文学名著——《西游记》，看到孙悟空会七十二变，深受启发，原来企业成长壮大的秘诀在于经营人才的复制。稻盛先生这样对他的阿米巴经营下了这样的定义：阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是在以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。这体现了阿米巴经营模式的三大目的：第一：独立核算，也就是化小组织单元，每个单元都算出利润；第二：培养经营人才，通过

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稻盛和夫：把鼓励当作动力，人生自会开始“良性循环”

人在被逼入绝境、痛苦挣扎时，仍然以真挚的态度处世待人，就能发挥出平时难以想象的巨大力量。——稻盛和夫《思维方式》011932年我出生于鹿儿岛市，是兄弟姐妹七人中的次子。家里经营印刷业，经济条件还不错。但从二战期间的1944年开始，我的命运突然发生了转变。这一年，我升学考试失败，没有考上当地有名的初中。第二年得了肺结核，徘徊在生死边缘。而且家里的房子又在美军的空袭中被烧毁。虽然战后家庭贫困，但由于班主任的力劝，另外也得到了父母兄弟的支持，我勉强上了高中，后来又有了考大学的机会。但是，没有考上第一志愿的大阪大学医学部，无奈只好上了本地新开办的大学工学部。虽然我在大学里拼命用功，但运气不好，在我毕业的1955年，迎来了朝鲜战争结束后的就业困难时期。毕业于新办的地方大学，既没有人脉，又没有关系，所以很难找到一份工作。大

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徐志北|阿米巴核算体系的五大核心

有人问：阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的？哪种企业适合做阿米巴？哪种行业适合做阿米巴？国有企业适合做阿米巴吗？ 任何一个企业、行业都适合做阿米巴，但是企业管理水平、所处阶段、所在行业、管理工具运用程度等要素是决定现在能不能做阿米巴的主要因素。

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