企业最常用的组织结构有三种：直线职能制、事业部制、矩阵制。

　　直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线（业务）领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能（非业务）机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

　　直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级职能机构负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：过于重视了权力归属和汇报关系，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。

　　图1：直线职能制组织结构示意图

　　事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按产品、客户、地域等维度分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行独立核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

　　事业部制的优点是：

　　1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

　　2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

　　3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

　　4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

　　5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

　　6、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自笔者控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

　　7、各事业部门之间可以良性竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

　　事业部制的缺点是：

　　1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

　　2、事业部之间协同性不够，一定程度上增加了费用开支。

　　3、对公司总部的管理能力要求较高，否则容易失控。

　　图2：事业部组织结构示意图

　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

　　矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

　　矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

　　矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

　　图3：矩阵型组织结构示意图

　　直线职能制、事业部制、矩阵制是三种基础的组织形式，其他组织形式都是这三种组织形式的变形和延伸。

和道和案例

9月1日，以广州和道和咨询集团首席专家帅超老师为项目总监，以资深经营顾问侯海明老师为荔旅集团分项目经理、祁兵老师为漳江实业集团分项目经理，以孙俊岭、魏豫老师为项目助理组成的、和道和创办近十年以来最大规模的(五人)团队，进驻贵州荔波旅游产业控股集团，举行战略合作启动仪式，正式启动《「心学×实学」阿米巴落地解决方案》项目。

9月1日,和道和集团项目组与产控集团领导沟通，明确了项目总体思路和项目计划，荔波产控集团也表达了对项目的期望和要求。咨询团队实地走访有代表性的项目。

9月2日、3日两天，帅超老师对产控集团管理层和两个项目的中、高管理层等百多位学员，开办「心学×实学」阿米巴经营落地咨询构建班，顾问老师现场辅导。

培训中，帅老师通过京瓷和日航案例，引出了阿米巴经营模式的巨大威力和本质，并详细讲解了阿米巴经营组织划分和交易定价，重点训练了阿米巴经营会计构建，并通过案例导入经营会计报表分析与循环改善，以及阿米巴业绩评价与激励，最后，以阿米巴经营哲学的人生成功方程式结束了培训。

4日- 5日，侯海明、魏豫老师与荔旅集团，祁兵老师、孙峻岭老师在樟江实业集团，分别针对下属三级公司，进行了阿米巴组织结构和组织划分，现场确定了内部交易结构和SBU间、SBU内的交易定价。针对各阿米巴构建经营会计报表，分别设定了三级会计科目、科目定义和核算方法。帅老师对两个集团公司的辅导过程全程指导。

培训辅导过程中，产投集团多位管理人员对本次培训辅导表达了深深感谢：通过帅老师的讲解和各位老师的辅导，清晰到什么是正确经营和原点思考，解决了经营与管理上的一些困惑，明白通过阿米巴经营数据的分析和循环改善，是全员参与、持续创造高利润、培养经营人才的根本。