7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。

　　对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米巴经营的神话已经破灭，日本企业在我们眼中已经不在那么遥不可及。

　　稻盛和夫先生被称为日本的“经营之圣、人生之师”，他在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，他是4000多名经营者追随的企业导师，他的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”，其独特的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。

　　一、阿米巴和阿米巴经营是什么

　　阿米巴是一种单细胞生物变形虫的译音，其主要生活在水中或寄生在其他生物上。阿米巴变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，并能独立完成营养、呼吸、排泄、运动、生殖和调节等生命活动，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　顾名思义，阿米巴经营是将公司组织分为很多个类似“阿米巴变形虫”的小集体，称为阿米巴组织。每个阿米巴可以由几十个人组成，也可由几个人组成，一个销售团队，一道工序，都可能被划分成一个阿米巴，如：研发阿米巴、生产阿米巴、销售阿米巴等。每一个阿米巴组织自行制定经营计划、业绩管理，并独立进行财务核算。每一个阿米巴组织就像是一家家的中小企业，都会依靠自己的智慧和努力完成企业经营的目标，追求附加价值的最大化。稻盛和夫先生创造的这一套组织管理机制，就把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身，实现了拥有“瘦子”般灵活的“胖子”的梦想，提高了企业在市场中的适应和竞争能力。

　　二、阿米巴经营的由来

　　五十多年前，稻盛和夫创建京瓷公。起初，公司的生产、销售等各个环节都由他一人负责，然而当企业发展到200人左右时，他开始有些力不从心。他发现大部分的人面对公司经营中的浪费，并不在意，面对过高的成本也不着急。他发现因为员工不是企业的老板，所以他们不具备经营的意识，不能为企业发展分忧，他想自己要是能够像孙悟空那样变化出很多个分身就好了。

　　稻盛和夫经过长时间的思考和实践，在京瓷创立了阿米巴经营，他将企业划分为多个阿米巴组织进行经营，并为每一个阿米巴组织会安排一名负责人。每一个阿米巴组织的负责人就像是稻盛和夫的分身一样成为了一个个中小企业(阿米巴组织)的老板，抱着责任感和使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营;每个阿米巴的员工也因为意识到这是自己的组织，而不断改进工作，提高工作效率。同时稻盛和夫在公司内制定了统一的经营理念，各个阿米巴始终保持着与公司整体的统一性，无论有多少个阿米巴组织，整个企业都能如同一个生命体般正常运转。

　　三、阿米巴经营的三个目的

　　1、确立与市场挂钩的部门核算制度

　　稻盛和夫在企业经营过程中发现公司财务人员提供的成本核算只能反映几个月之前的经营情况，但在瞬息万变的市场环境下，这些数据对企业现有的经营基本没有帮助。企业经营者希望能够对成本进行实时的监测和管理，所以需要的是能够判断企业处于何种情况、应采取何种措施的“现在的活生生的数字”，而不是“过去的已经死去的数字”。

　　同时，稻盛和夫还发现，企业经营的实质就是“追求销售额最大化和经费最小化”，阿米巴之间进行内部购销，并且进行独立核算，这就激发了每个阿米巴“追求销售额最大化和经费最小化”的动力，从而公司在总体上实现“销售额最大化和经费最小化”的目标。

　　虽然阿米巴是个小组织，但开展经营需要收支计算，为了让不具有会计知识的人也能够明白阿米巴核算的机制，稻盛和夫发明了“单位时间核算表”。单位时间核算表不仅包括了阿米巴的收支情况，而且可以计算出每个阿米巴每小时创造出的附加价值(附加价值是指“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。这样阿米巴组织的负责人就可以实时地对阿米巴的经营情况进行检测，随时采取必要的措施改善经营。

　　有了这样一套经营管理体系，市场的动态就可以直接传递到公司内部的各个角落，企业就能够在瞬息万变的市场中做出敏捷的反映和灵活的应对。

　　2、培养具有经营者意识的人才

　　阿米巴经营产生的原因之一就是稻盛和夫发现由于员工在工作中缺乏经营者意识，对浪费和过高的成本并不在意，所以阿米巴经营的目的之一就是要培养具有经营者意识的人才，参与到企业的经营中。阿米巴虽然是一个小单位，但被委以经营权，阿米巴的负责人就会产生“自己也是经营者一员”的意识，萌生经营者的责任感，从员工的“被动”立场转变成领导的“主动“立场，这样公司中就会不断涌现出能够与老板一起担负责任的共同经营者。

　　3、实现全体员工共同参与经营

　　稻盛和夫在公司确立了能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念—“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”，从而产生了全体员工为了同一目的而工作的家人般的伙伴意识。稻盛和夫直截了当的把公司经营的实际情况告诉大家，赢得大家的理解，同时让员工与自己共同分担烦恼。这样全体员工就能够齐心协力地参与经营，并在工作中感受到人生的意义与成功的喜悦，从而实现了“全体员工共同参与经营”的目标。

　　四、阿米巴的组织构建

　　阿米巴虽然是一个小型的组织，但其必须具备构成公司整体的某一项职能，必须具备自主独立核算的能力，必须能够通过钻研创新而改进业务状况，也必须能够让阿米巴领导感觉到作为一个经营者的工作意义。因此，如何划分阿米巴至关重要，它决定着阿米巴经营的成败。划分阿米巴需要满足三个基本条件：

　　1、划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。

　　2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位，只有这样阿米巴领导才有可能钻研创新，创造新的工作价值。

　　3、能够贯彻公司整体的目标和方针。如果划分阿米巴后，公司内部的协调机制被分割的支离破碎，那就无法完成公司的使命。只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。阿米巴组织的划分并非是越细越好，如果组织结构划分过细，那么就有可能由于小型组织的混乱，而造成浪费。

　　阿米巴并不是一成不变的，阿米巴需要根据工作的需要时刻不断地进行调整，使每一个阿米巴面对经济状况、市场、技术动向、竞争对手等方面的急剧变化，做出敏捷的反映和灵活的应对。

　　划分阿米巴之后，还有一项重要的工作就是阿米巴之间的定价。阿米巴的定价应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。

　　五、单位时间核算表

　　阿米巴经营既然把决策权下放给了现场，就会面临放任自流、失去对现场控制力的危险。企业需要采取一些具体措施来防止此类问题的发生。单位时间核算指标正是链接决策层和现场的纽带。通过这一纽带，决策层和现场具有了共同的经营目标。单位时间核算指标可以让现场员工感觉到决策层对自己工作的关注，这种感受可以大大激活现场的活力。有了这一指标，决策层也可以随时介入指导和监控各个阿米巴的经营情况，防止各阿米巴随心所欲、偏离主旨。内部定价也存在价格谈不拢的情况。遇到这种情况，由统管这两个阿米巴的上级部门负责人进行调解。

　　但上级部门进行调解时，也要优先考虑阿米巴领导人的意愿，不能将价格强加给交易双方。所以，要反复和阿米巴领导人进行沟通，直到双方都认可为止。一般情况下，会以熟知市场动向，能客观判定价格的一方所提出的意见为参考，最后取得一致。

　　“不能因为我是上司就由我来定价格，这违背了阿米巴的交易原则。因为定价关系到阿米巴的生死。所以，在调解价格纠纷时，杀死你估计领导人必须要认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理?” ——中村升，精密陶瓷事业部本部部长

　　同其他公司进行竞争：阿米巴也可以从其他公司采购。哪怕公司内部其他阿米巴也可以生产，只要外面有更好的产品，完全可以从外部购买。为了满足客户的要求，必须要用最好的零部件。允许从外部采购，其实就是通过把市场引入企业内部来推动制造部门的改善。单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念：即不懈追求“何为正确?”加速经营节奏：其他公司是每月检讨预算和实绩的差异，而阿米巴则是在当天的反馈中完成。把每天的数字反馈给现场，有利于员工及时纠正错误。

　　通过数据让每个角落都变得玻璃板透明。稻盛和夫说：“经营者就好比驾驶员。驾驶员必须参考仪表盘上显示的数据操纵飞机。单位时间核算凭借数据的层层累计保证各项数据如仪表盘般精确。这些数据可以让企业经营变得玻璃般透明。决策层根据这些数据及时把握公司内外的各类信息，才能做出正确的决断。

　　六、阿米巴经营的哲学核心

　　阿米巴是一个自由度较高的组织体，不是一个受制于人的被动型组织，而是能够自觉发挥主体性来开展工作，提升自我能力的组织。因此，领导和成员更应该具备高度的经营意识和道德规范。

　　阿米巴经营既提高了员工的成本意识，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

　　阿米巴经营并非只是世人所称道的经营诀窍，仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得很好的效果，其原因是阿米巴经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。

　　阿米巴在企业组织结构形式的取向上更加接近我们对企业本质的要求：成果和绩效。而且阿米巴在规模上可以由几个人单独组成，这样的结构可以使得每个个体直接关注企业的绩效，这一点非常重要，这也正是其它组织形式下各类企业绞尽脑汁进行绩效考核实践所极力想要达到的目标，并且直达本质。倘若从这一点上深究，“阿米巴”应该算作一种组织结构形式的创新，而且是一种更优的组织结构形式，同时也唯有在“阿米巴”模式下，企业内的实际组织结构的不停变化成为常态，让企业对于外部世界的适应能力大大增强。

　　每个阿米巴自己负责编制每月目标及总目标，稻盛和夫认为目标比实现的数字更重要，目标是经营者意志的体现，一定要亲手制定;而“单位时间效益”核算表，不过是提供一个工具，让各阿米巴可以随时了解其目标的进度。不是因为有好的核算制度所以提高了利润，而是现场的员工想要提高，所以利润才提高了。因此经营者亲自把必要的能量注入给现场的员工非常重要，只有这样，员工才会真心，才会有干劲。稻盛和夫把这个工作称为“注入灵魂”，缺乏这一步骤，再优秀的经营管理体系也不能驱动员工，提升公司。

　　七、我的感受和思考

　　稻盛和夫拥有过人的毅力，竟然成功推行了这套方案，并在长期实践中积累了不少经验。针对以上问题，我概括为以下几点：

　　第一，目标管理。公司的几年计划、年计划、月计划等计划形成体系，不断沟通并每月总结。注意他的总结与其他公司不同，相当于每月进行一次预算和结算工作，而且精确到每个阿米巴组织，包括成本分摊。做过预算和结算工作的企业人员可能会理解其中的难度。通过这样的一套计划制定及考核兑现方式，公司能够牢牢控制总体的发展方向，通过目标体系把公司的整体目标分解到每个阿米巴，通过沟通对各级领导人及员工不断灌输，协同各个阿米巴的行为，避免各自为政。而每月的考核总结，是对企业整体的一次体检，保证目标实现，从而保证企业总体在正确的道路上前进。

　　第二，公平透明。内部定价机制，以及成本分摊容易造成不公平。这需要对成本进行透明的分解，并且在各个阿米巴组织间形成一种认为公平的内部交易价格，当然，不会有绝对的公平，但会有一个大家都能接受的价格。公平、透明是解决这一问题的唯一途径，否则内部定价权一定会成为腐败的滋生地。

　　第三，利他文化。无论考核机制如何确定，每个人生来都不会有为他人工作的倾向，这与亚当斯密的假设是相反的(当然也许亚当斯密在《道德情操论》中希望表达相反的意思)。但是在日本，利他的工作方式会成为一个大氛围。

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