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企业落地阿米巴模式是如何开好业绩分析会的?

文章出处:和道和 人气:-发表时间:2019-09-16 11:16:00

  业绩分析会可以说是阿米巴运营的中心环节,它是由经营管理部长主持、企业中高层参加的业绩分析和评价会议。在会议中,各巴长汇报上个月的业绩成果和课题改善,总结不足,进入下个月月度计划和课题改善,经营管理部长做出业绩评价并指导业绩改善。业绩分析会是重要的业绩改善场合,也是经营人才培养的重要场合。

  阿米巴业绩分析会议流程范本

  目的:通过业绩管理及评价实现循环改善,不断提升经营管理水平和能力,确保经营目标的达成,并将公司的经营思想传达到全体员工,逐步形成业绩导向文化。

  适用范围:公司部门级以上组织部门的业绩管理和业绩评价的操作;部门级以下各组织单位可依据此办法参照执行;

  3、定义:

  3.1业绩管理:对各部门的当期经营目标和计划进行过程追踪,以增强责任单位紧迫感和对过程计划控制,从而不断明确现状与目标的差距,及时采取应对策略予以改善,确保达成目标。

  3.2业绩分析:对各部门的当期经营目标和计划执行结果进行分析,采取计划与实绩及年度目标进行对比的分析方式,按照从宏观到微观的逻辑得出经营的现状,找出问题所在,从而做出经营应对方案的过程。

  3.3业绩评价:依据年度经营合同和各部门考核标准,对当期经营结果得出定性的等级评价操作过程。

  4、操作原则:

  4.1标准的一贯性原则

  4.2数据透明性原则

  4.3对象的明确性原则

  4.4数据与实际经营相结合原则

  4.5长期和短期目标要兼顾原则

  4.6定性(过程)比定量(结果)更重要原则

  4.7分级管理原则

  5、操作流程:

  5.1数据的管理权限:

  5.1.1董事长、总经理、副总经理、经营管理部长掌握所有经营数据;

  5.1.2经营数据由经营会计提供、其他数据分别归口由各单元负责人提供;

  5.1.3数据归口在经营管理部长处;

  5.1.4为确保公司各项数据的机密性,分析会议后,所有资料全部回收至经营管理部长处。

  5.2 会前准备

  5.2.1 每月1日前,经营会计编制完成上月经营会计损益表及费用明细清单表统一发经营管理部长【具体表格统一形式,由经营管理部长提供】;

  5.2.2 每月2日前,经营会计和其他相关辅助部门协助经营管理部长完成上月全公司及各单元损益比较分析表的准备工作,具体包括计划与实际的比较分析、上年度与本年度的同期及合计数比较分析以及每月合计的经营会计损益表各细项的分析清单;本年度到当月完成全年任务指标数的分析。并由经营管理部长发放到各单元负责人处;

  5.2.3 每月3日前,公司各单元负责人对各自经营会计损益表完成情况进行分析,由经营管理部长主持,高层对总体经营状况做出定性的评价,并提出本月度的公司经营目标、计划和改善的重点,必要时做整体经营目标调整;

  5.2.4 每月3日前,各部门、区域提交本部门比较分析表,具体包括计划与实际的比较分析、上年度与本年度的比较分析以及全年目标达成情况和经营会计损益表各细项的分析清单,对上月业绩完成情况作出分析结论,并制定出相应的改善课题及本月经营计划;

  5.2.5 每月4日,正式召开月度分析及业绩评价会。

  5.3 业绩分析报告要求

  5.3.1 重点策略进行具体分享;

  5.3.2 上月经营中重点问题进行分析,并阐述具体对策;

  5.3.3 提出后期资源请求;(各单元负责人提出)

  5.3.4 其他参会人员对报告内容提出建议;

  5.3.5 感言;(感谢兄弟部门及人员的支持,对做得不好表示歉意!)

  5.4 会议议程

  5.4.1 总经理发言:

  ▲ 对上月企业整体经营状况进行总结;

  ▲ 对上月企业整体经营结果进行评价;

  ▲ 感谢所有员工的付出与支持,对经营中不好处表示道歉。

  5.4.2 经营管理部长报告:

  ▲ 陈述本年度累计经营状况、上月企业整体经营状况,并做出详细分析

  ▲ 对自己上月工作进行总结评价;

  ▲ 其他参会人员对经营管理部长的报告提供建议;

  ▲ 经营管理部长宣布各中心经营业绩,并进行评价。

  5.4.3 各单元负责人报告:(根据经营分析报告要求展开检讨)

  ▲ 报告发言顺序:营销中心、生产中心、采购中心。

  ▲ 各单元负责人报告结束后,由经营管理部长对各单元提出改善建议,并做出总结,给予指导。

  5.4.4 经营管理部长确定两项工作:

  ▲ 确定下期各单元下月详细经营计划的提交时间;

  ▲ 确定经营管理部长参加各部门经营业绩分析会议的行程与时间安排。

  6、会后跟进

  6.1 各单元根据业绩评价会议的结论整理出本单元及部门后续的项目性课题并细化成具体执行计划;

  6.2 经营管理部长牵头对项目性计划做系统分析,并落实公司层面的项目责任人及推进计划;

  6.3 各单元本月度计划进行辅导确认;

  6.4 各部门级以下下属单位业绩管理及评价依据总部方式进行,努力将总部经营思想及政策传达到位。

  7、本操作流程由经营管理部负责制定和修改,自颁布之日起执行。



和道和实战案例-红豆集团南国控股有限公司


项目成果:

2016年3月份帅老师为红豆集团下属南国控股有限公司两家企业:通源塑胶和佐牌服饰导入阿米巴基因工程项目,为期六个月。其中,通源塑胶产量从200吨/月增长到270吨/月;吨材料成本从6890元/吨降低到6049元/吨;一线工人工资从4000元/月增加到4600元/月;佐派服饰动销率从35%跃升到60%以上。


项目分析:

无锡红豆集团中国服装界唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业,全国工商联副主席单位。2015年销售额503亿,位列中国民营企业500强第64位。


制造业:红豆集团子集团分公司——阿米巴在通源塑胶厂的实践

项目操作路径:根据通源塑胶厂的价值链,重新梳理了组织结构,并进行了组织细分,构造了量身定做的阿米巴经营会计报表;

通过绩效考核和激励,提炼出生产环节最重要的三个指标:日产量、一等品率、材料成本,在经营会计报表核算准确的基础上,有效的把指标落实到各巴;

通过指导生产班组的工艺改造,加装纠偏机,有效提升了产品质量合格率;

通过对新料和回收料的重新配比,大幅度降低了材料成本;

通过有效激励,在保证产品质量合格率的同时,大幅度提升了生产效率。


红豆集团项目启动会-和道和


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