模拟分权制的组织结构下，不完全的事业部就是一个个阿米巴单元，再往下切割，就形成更多层次的阿米巴组织结构，它的基本特征是每一个阿米巴单元都可以独立核算，就是核算出单位时间创造的经营利润。

　　图1：阿米巴事业型组织结构图

　　首先，把组织单元区分为业务单元（直线部门）和非业务单元（辅助部门），非业务单元有两类：一类是常规的财务、人力资源、行政、信息化等部门，另一类是经营企划部和经营管理部这两个非常重要的参谋部门，他们的层级比常规部门要高，经营企划部是老板的右脑，负责对企业战略规划方面对老板提出参谋意见，并培育新的事业单元；经营管理部是老板的左脑，负责公司整体经营计划的执行工作，及对各事业单元进行业务指导，这两个部门好比宰相，并不对各事业部有直线的领导权责，而是业务指导关系；就是说各事业部仍然直接向总经理汇报工作；

　　其次，各组织单元分为战略、战术、战斗三个层次，这三个层次从时间和空间两个维度来区分。从时间上，分为战略——一年以上；战术——一个月到一年之间；战斗——一个月以内；从空间上，分为战略——宏观；战术——中观；战斗——微观；战略和战术决策之间、战术和战斗决策之间有交叉，意味着两种决策之间的衔接和转化，这种衔接和转化至关重要，如果战略不能有效地转化为战术，并转化为战斗动作，则战略因缺乏执行而无法落地，这才是我们经常说的企业“执行力差”的症结；

　　其三，不同层次的组织单元其权限也不相同，阿米巴组织是按照所谓“量化分权”来给各组织单元授权，所谓量化分权，即根据各层级阿米巴单元的数据责任，给他们一定数量费用的使用权力。

      基层战斗级的阿米巴单元，给他的权力叫做机能量化分权，也就是满足基层战斗级阿米巴单元功能展开、达成业绩目标的一定数量费用的使用权利；战术级的事业单元，给他的权力叫做事业量化分权，也就是满足事业单元利润以及资产保值增值目标的一定数量费用的使用权力；我们看到P/L×B/S，P/L代表损益表，B/S代表资产负债表，这意味着一个战术级的单元，也就是事业部不仅仅对利润负责，还要对资产的保值增值负责；战略级的总部部门，给它的权力叫做联邦量化分权，也就是企业总部的权限；我们看到P/L×B/S×C/F，C/F代表现金流量表，这表明总部不仅仅整个公司的利润以及资产的保值增值负责，还要对企业现金流负责任。

　　图片16：阿米巴组织解决企业三大矛盾

　　在直线职能制的组织结构下，组织上有三大矛盾：

　　第一、分工和协同的矛盾，直线职能制下有各职能部门较为清晰的分工，但如何协同是个难题。因为直线职能制的组织结构更多体现了权力归属和汇报关系，各部门按照权力大小和影响力讲话，难免本末倒置。比如说，很多企业财务总监很强势，他们没有站在客户立场上看问题，而是站在财务的规范化角度看问题，结果财务不是为了业务服务的，他成立业务的管理者之一。

　　而阿米巴事业型组织结构把总部财务、行政、人事等职能放在上面，作为他们作为总经理的助手，首先是服务于业务部门，其次才是履行管理功能；而把业务部门放在下面，牢牢把获取利润作为首要目的。这样，就把职能部门和业务部门的分工弄得很清晰，解决了组织中分工和协同的矛盾。

　　第二、生存和发展的矛盾，阿米巴事业型组织结构把业务部门划分为SBU和SDU两类，SBU是现在赚钱的业务部门，而SDU是将来赚钱的业务部门，需要公司总部拿出资源来培育。

　　这就告诉我们，SBU是满足企业生存所必需的；SDU是为了将来的发展而投资的，这样，策略布局就非常清晰，解决了企业生存和发展的矛盾。

　　第三、集权和分权的矛盾，直线职能制组织结构的一个缺陷就在于太过集权，而阿米巴事业型组织结构是集权和分权的有机结合。它把组织按照纵向层次分为战略、战术、战斗级别，分别授以联邦量化分权、事业量化分权、机能量化分权，不同的分权级别权力归属非常清晰。既给予了一定的授权，又控制了风险。

　　解决好了分工和协同的矛盾，部门之间职责清晰、扯皮少，这样企业就发展得快；解决好了生存和发展的矛盾，企业不仅有现在，还有未来，这样企业就发展长远；解决好了集权和分权的矛盾，给予下属单元一定权限，激活组织；又控制了风险，这样企业就发展的很稳健。

　　一个组织走得又快、又久、又稳，就好比稻盛先生所说的，一个人跑100米不快，可能需要18秒，但他以这个速度跑马拉松，中间还不摔跤，是不是会夺得世界冠军呢？这难道不是我们所追求的完美组织形态吗？

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