一看到“独立核算”，就容易想到事业部制、利润中心。但是，二者有较大差异。典型的利润中心，一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。

阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力的当量本身非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局，尽管这种行为并不被允许。

其次，阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”（即劳务费+公司利润）必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单位时间附加价值”而拒绝工资较高的人进入阿米巴。阿米巴在雇佣临时工（因其劳动不计入总时间，其费用计入经费）方面也不具有随意性，必须申报上级批准。现在，京瓷等针对制造和销售的课级以上组织制作了包含劳务费的损益表，计算出税前利润，将其作为综合性的核算管理资料。

第三，阿米巴领导只有得到上司认可后才能负责经营，其权限包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等，根据销售目标、生产目标、经费支出目标的实际情况，比对必须完成的计划，随时采取必要的措施。但是，阿米巴领导制定计划的前提是尊重公司高层制定的年度计划(Master Plan)和事业部的年度计划，必须与其一致。 

第四，在业绩管理方面，阿米巴领导在定价权方面受到多方制约，并不能简单地追求本阿米巴核算指标最大化。各道工序之间的售价，首先要从销售给客户的售价进行倒推，按“利润=售价-经费”而非“售价=利润+经费”（成本加成）定价；其次，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。例如销售佣金就被确定为10%。当产品市场价格必须降低时，内部购销价格也必须下调，以利他之心，考虑公司整体的和谐来行动，这种行动必须要进行史无前例的成本削减。换言之，价格降低，但“提高核算”的原则不能打折。