阿米巴培训是骗局么?其他的培训机构小编不知道，但是和道和的阿米巴培训课程绝对不是骗局，和道和是真正专注做阿米巴咨询、培训、软件一体的公司，做阿米巴中国本土化落地已经有11年了，可以说是中国本土化阿米巴落地实战案例数据最详细的一家集团化企业。

　　和道和总部位于中国广州的一家专业从事阿米巴经营培训和咨询的管理顾问公司，目前在全国阿米巴经营系统建设领域竞争力独占鳌头，并打造了最多的阿米巴落地标杆企业。和道和咨询本着“创造客户价值，为培养企业经营人才而奋斗”的使命，注重结合中国商业环境，以系统技术为主导，为中国企业导入阿米巴经营模式、培育经营人才。

　　阿米巴管理模式的弊端是什么?

　　阿米巴管理模式的弊端是什么?为什么有的老板自己看了几本书就想回去实操到处碰壁?其实这是犯了一个最低级的错误。 据说这是低水平的原因是稻盛和夫一再强调这一点。只要你仔细研究，你就不应该有这个问题。 以我自己为例，当我接触到“阿米巴”经营层时，我持怀疑态度。学到稻盛哲学才恍然大悟：原来实学是建立在哲学(心学)基础上的。有了这个思考，如果我是一个企业的负责人，我就不会犯这个错误。

　　阿米巴模式误区一：离开哲学谈实学

　　离开哲学谈实学，就是离开道谈术，最后必定南辕北辙。“一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。”(德鲁克)那些对阿米巴经营一知半解的，或者一开始就看到阿米巴经营，却又不做深入思考和系统学习的管理者，往往会陷入这个低级误区。好在随着国内阿米巴经营模式的推广，真正认真学习阿米巴经营的企业和管理者，都非常明白这个道理，他们的认知深入，不至于陷入这一误区。

　学习阿米巴，离开哲学谈实学，虽然这是最低级的错误，但却是最常见的错误 原因来自于“一点知识和一点理解”，也来自于我们的“紧迫感” 我们等不及了。我们迫不及待想做点什么。 因此，过度管理的现象远远超过管理不足的现象。 “充满了各种控制机制，事实上，什么也控制不了 (德鲁克:“有效的管理者”)看到关键绩效指标，他冲动地引入并实施了它。看阿米巴，睡不着，感觉太棒了 不久前，我们和华为的一名员工聊了聊。我们担心最近中国企业向华为学习的“热潮”。太热了。这不正常。 “上帝让它灭亡，会让它疯狂 “拥有3000亿人口和16万人口的华为是普通企业可以学习的吗?

　　有这样一个企业。一旦老板参加了研究并听说了"阿米巴管理"，他就回来找一本书并读了，然后立即实施了。 随后，该公司被分成若干阿米巴，包括销售、生产、采购、服务等部门，甚至形成食堂和公共汽车阿米巴 它将阿米巴的表现与员工的评价结合起来，委婉地称之为“与管理层的联系” 我已经编制了一套数不清的表格，每个月的会议都需要一天的大部分时间来报告阿米巴 结果如何?

　　当我得知这种情况时，我对老板说，“你不必先告诉我，让我来猜猜你现在在做什么。” 你们公司的经理们必须在PK和相互争吵中有最大的精力。对客户需求的响应时间越来越长。销售业绩估计没有增长。库存越来越多，内部气氛越来越差。然后你抱怨每个人都没有整体意识，也没有从公司整体运作的角度去思考。 他震惊了:“你怎么知道的?“原因很简单:这是灾难造成的”阿米巴”——缺乏管理理念的支持，再加上严格的评估措施，“结果”阿米巴管理”肯定是一样的。

　　事实上，有些老板的学习起点是错误的阿米巴。他们的目标是致富，同时希望有一把“永不言败”的“小李飞刀”，用一招打败敌人。 他们把阿米巴理解为中国的“一次付清” 据说“做事前先做人”，管理哲学就是做人——做一个人是对的，阿米巴就是做事 它也是足智多谋的，合法的目的是“足智多谋”，非法的目的是“阴谋诡计”。它也是一群有着相同目标的人。这个目标被称为积极方向的“团队”，最多被称为相反方向的“帮派”。

　　阿米巴模式误区二：东西方管理思想的对立

　　真正学习阿米巴管理的人一般会重视管理哲学，并花费大量时间来建立企业的管理哲学。 稻盛和夫的思想来自东方文化，所以很多人认为它与中国人的思维方式非常一致。 这根本不是问题，但我发现许多学习经营理念的企业完全反对西方管理理念，包括一些乱七八糟的阿米巴推广机构。

　　东西方的管理模式当然有所不同，但它们应该对立吗?德鲁克在介绍稻盛和夫思想的作品中说，这是基于“基督教伦理”，与东方文化大相径庭。我们学不到 它还说西方的“绩效主义”有这样那样的缺点。 这真奇怪，要知道日本的管理思想，到处都看到西方的影子 “阿米巴管理”的管理实践更富有戴明的管理思想(戴明是美国人) 事实上，戴明是日本第一个成功的人 另一方面，德鲁克对日本产生了深远的影响。

　　德鲁克先生在他的《有效管理者》中说得很清楚:“一般机构对有效性的要求通常表现在以下三个方面:(1)直接结果;(2)建立新的价值观并重新确认这些价值观;(3)培养和发展明天所需的人才 “这与阿米巴业务目标有什么冲突?让我们来看看稻盛和夫说的阿米巴商业目标:“

(1)建立一个与市场直接挂钩的分部门会计体系;

(2)培养具有管理意识的人才;

(3)基于管理哲学实现管理的全面参与 “这两种对比，我的理解是完全一致的 考虑到德鲁克的作品发表于半个世纪前，它们与稻盛和夫思想的顺序应该是清晰的，对吗 当然，这并不排除“英雄所见略同”。每个人都发现了真相 当然，我们不会讨论学术问题，只是陈述事实。

　　特别强调这一点，担心一旦每个人都有相反的想法，西方管理思想的宝库就会被我们忽视甚至拒绝。 事实上，在我看来，虽然存在文化差异，但人性的本质并无差异，管理思想更多的是针对人性的，所以有可能交换彼此需要而不需要的东西。

　　自五四运动以来，“打倒孔家店”的口号从未停止过。但是我读了四本书和五部经典，但是我不能完全理解为什么孔子应该被“击中”。相反，我认为孔子这个“店主”是可敬可爱的!这一切的原因是“一张歪嘴和一部歪经” 例如，“忠”，孔子说:“君主以礼送臣，臣以忠为君。” 孟子走得更远:“君主视大臣为兄弟，大臣视他为他们的中心;君主视他的大臣们为狗和马，而大臣们视他为同胞。君主视他的大臣为粪土，而大臣们视他为敌人。 “世上没有‘愚蠢的忠诚’这回事。" 同样，有些人认为西方管理是“绩效导向的”，但他的眼睛不够明亮。 华为研究西方管理时，任正非甚至提出“切中要害”，以满足“实践是检验真理的唯一标准”的要求。从实践的结果来看，华为不能说是错的吗?

　　所谓的“绩效理论”实际上是由制度原因造成的。追求短期绩效而没有长期愿景自然会带来巨大的问题。 这与西方或东方无关。中国和日本都有这样的组织。 事实上，西方的“性能主义”也摧毁了自己，比如朗讯、北电、摩托罗拉和诺基亚(手机部)

　　事实上，在我看来，做生意的最大障碍仍然是如何避免短视的问题。 任何会计机制都必然有一段时间。根据阿米巴模型的介绍，其核算主要基于月度单位。如何避免由此造成的短视问题是一个巨大的挑战。 虽然这个问题可以通过管理哲学的研究在很大程度上得以避免，但却无法完全解决。 一个组织里总是有机会主义者。如果没有约束机制，结果将是“让雷锋受苦”，这肯定对组织的长远发展有害。 这个问题非常重要，将在今后进一步讨论。

　　也有人说稻盛和夫的哲学是“道”，西方管理思想是“技能” 事实上，清末洋务运动提出了“西学为体，中学为用”的口号。不需要再解释结果如何 无论在东方还是西方，管理思想都是好的、有技巧的，他们可以互相学习，但绝对没有必要反对。

　　此外，我还看到一些企业在学习稻盛和夫思想的过程中，更加注重传统文化，并进一步将企业视为家庭。 我也不同意这一点。企业就是企业。企业有企业的定义，需要温暖。然而，如果它成为一个温暖的福利机构，它的竞争力将被吞噬。 这就是小善与大善的关系，“菩萨心肠”和“霹雳手段”

　　阿米巴模式误区三：学一半

　　“只采取一半的行动是一个真正的错误。这是一个绝对不符合最低要求和边界条件的错误 ”德鲁克说 我们不能学到很多东西的原因是我们经常只学到一半。

　　阿米巴商业学习中有一些典型的“半学习”。例如，他们并不真正同意稻盛和夫的哲学，或者虽然他们同意，但他们并没有付诸行动(包括将一些行动付诸实践，但它们不能持续很长时间)

　　不能坚持一对一的对应原则，放松叙述与事实的对应。

　　不能做“玻璃般透明的生意”，只想学阿米巴会计

　　高层领导不能以身作则。他们没有比任何人做得更少。

　　并不坚持基于市场价值的保守存货核算

　　我一再强调阿米巴行动是一项系统工程，仅仅学习其中的一部分就会导致误解。 事实上，它不仅是阿米巴，而且是所有其他的研究 例如，许多企业最近正在向华为学习，但华为商业模式构建的基础——共享机制和面向未来的原则——被选择性地忽略了。 如果华为的成功有什么法宝的话，这两个才是真正的法宝 过去，许多企业也向沃尔玛学习，但他们没有看到少数企业真正学习。原因是学习不够系统和全面。 此外，还有一个困难，即时间和情况不同。如果不理解它的本质，复制它是行不通的。

　　学习阿米巴，首先是米升的哲学，它必须有“敬天爱人”和“达到良知”的宽广情怀，具体来说就是“六个提炼”和“十二个操作规则”。二是建立以“七大会计准则”为基础的管理会计体系，最后是阿米巴 其中最困难的是高水平团队的理念。如果他们没有从心底里认识到企业经营的目的是为客户、员工和社会服务，没有确立崇高的使命，没有付出不亚于任何人的努力，那么其他一切都不需要讨论。 “你可以欺骗一个人很长时间，甚至你可以欺骗每个人一段时间，但是你不能欺骗每个人很长时间。 “没有真正的同情心，管理者的言行不可避免地不一致，这就失去了信任的基础 没有信任作为基础，预期的结果肯定不会实现。

　　我们读稻盛和夫的作品，听他的演讲。你会发现，与他的实际学习相比，他不断强调管理哲学，原因就在这里。 在稻盛和夫的思想体系中，阿米巴管理模式可能不是最重要的，而是他管理哲学的关键。 我们注意到，许多继续成功的企业并不按照阿米巴经营，但它们也取得了辉煌的成就。 经过仔细研究，我们肯定会发现这些企业背后的管理哲学与稻盛和夫所倡导的是高度一致的。

　　此外，坚持会计七项原则也是一个巨大的挑战。 在我们的工业环境中，我们面临着太多实际上与会计七项原则相冲突的所谓“实践”。 特别是，由于市场因素和税收因素，账目与事实相符的原则与许多企业的实际情况大相径庭。 对于许多经营者来说，如何真正做到这一点无疑是一个困难的选择，尤其是当利益冲突时。

　　如果我们想学习阿米巴，我们必须系统而全面地学习。 全面学习或根本不学习你所学的一半一定是个错误。 因此，建议有意学习阿米巴管理的组织和管理者在系统掌握稻盛和夫思想的基础上考虑您的决定，而不是盲目跟风。

　　阿米巴模式误区四：迷信

　　《孟子·尽心章句下》中有这样一句话：“尽信书，则不如无书。”学习阿米巴经营，我们需要诚意，需要系统学习，但却不能迷信。我们的态度应是：信而不迷。“信”是必要的，否则谈不上学习;但“迷”就会惑，就失去了应有的客观态度。

　　1、追求10%利润率

　　稻盛和夫说，企业的经营，应达到10%的利润率。作为追求“创造高收益”的理念，这点固然很有道理，但我们要结合具体的行业，具体的阶段来看待这一问题。如果企业处于扩展阶段，过于追求利润率会丧失机会，也可能会影响后续发展。评估我们收益的标准更应该是相对的标准，是与竞争对手的比较。就像企业核心竞争能力的评估标准，应该是占有率而不是增长率(当然还要结合我们的盈利能力)。打个比方说，某企业年度增长20%，如果其相应的行业空间增长30%的话，其相对竞争能力却是下降的。

　　我们也看到很多中小企业，其利润率超过了10%(甚至远远超过了)，但其管理水平并没有多高，我也没有觉得其未来前景有多么好，因为其利润来自于“杀鸡取卵”。相反，也有一些长期表现优秀的企业，其利润率却并不高。

　　2、日本的阿米巴经营实践

　　盛和塾在日本、中国以及全世界，有了成千上万的学员，但我们观察日本的阿米巴经营实践，尽管也有一些成功的案例，但与庞大的塾生数量比较，尽管没有确切的数据，我们依然知道成功的比例还是很低。原因是什么?

　　任何一项管理实践活动，都不可能是克敌制胜的法宝。从逻辑上说，企业的成功不是绝对值的比较，而是相对的。一个企业成功的关键，是比竞争对手领先一步。退一步说，即使大家都学会了阿米巴经营，如果你没有超越竞争对手的能力，你一样无法达到长期创造高收益的目标。

　　3、正确看待日本航空的扭亏为盈

　　稻盛和夫接手日本航空，很快扭亏为盈并创造了航空业的最高利润。不知道是不是自己的偏见，在仔细阅读相关的材料后，我认为其利润的取得，主要是依赖于费用的下降，裁剪了一系列的亏损航线和服务，并正确贯彻了戴明的持续改进管理思想。直白地说，即使没有阿米巴经营，也不见得就不能取得成功。

　　当然，这里绝对没有贬低稻盛和夫和阿米巴经营的意思，我要说明的是我们不能把阿米巴经营当成所谓的“灵丹妙药”。阿米巴经营固然有成功的，但其实失败的案例也不少。这是因为幸存者谬误的原因，失败的案例较少得到宣传而已。

　　4、人多的地方不要去

　　任何一件事物，一旦过于流行，就值得警惕。“投机像山岳一样古老”，但管理中，我们总是想立竿见影。看到阿米巴经营，觉得终于找到了所谓的“小李飞刀”(例无虚发)。殊不知“人多的地方”往往过于拥挤，就免不了情绪化，就存在“羊群效应”。就像前些年大家都在学“精益管理”，最近则普遍学习华为“以奋斗者为本”一样。

　　“不要有感性的烦恼。”稻盛如此说。可惜我们总是感性多于理性。

　　误阿米巴模式区五：一蹴而就 影响我们效率的根本原因在于短视。

　　如何解决短期和长期关系?在生存的前提下，我们应该更加考虑未来。 然而，令人遗憾的是，我们在任何地方都能看到的是，我们常常不能等待。 无论是个人还是组织，无论是政府还是企业，对未来的重视总是太少。

　　学习阿米巴管理也是如此 稻盛和夫商业哲学，无论是哲学还是实践学习，在短期内都是有效的。 (顺便说一句，也是因为这个原因，我认为稻盛和夫JAL的转机和阿米巴行动之间的关系可能不会那么大 )任何组织系统的改变都不可能产生所谓的立竿见影的效果。 慢就是快。大多数时候，最愚蠢的方法是最好的方法。

　　稻盛和夫的管理哲学是从根本上改变企业经营理念，塑造新的价值观 虽然总的来说，思维的改变显示出加速的特征，但这在短期内是不可能实现的。 会计七项原则的确立需要不懈的坚持。 阿米巴运营基础阿米巴的划分不可能一次完美。这是一个逐步优化和细分的过程，需要随着外部变化不断调整。

　　因此，任何研究阿米巴管理的领导者都必须非常了解这一点。 学习过程需要时间，甚至很长时间，不可能一夜之间完成。 事实上，这不仅是阿米巴运营，而且是一项管理改进，很少能立即取得成效。