剖析阿米巴经营系统的构建

如今在经济新常态下，一些企业发展出现了瓶颈，出现利润不断缩水、人才匮乏、经营不善、管理混乱的局面。但另一方面，一些企业的业绩依然持续保持快速增长，在行业中独领风骚。这是基于高效的阿米巴经营模式，能够帮助企业实现持续创造高利润。和道和咨询集团独创「心学」x「实学」阿米巴经营系统，结合中国企业实际需求，实效帮助企业落地阿米巴。阿米巴经营系统有九大体系包括：经营哲学系统，事业型组织构建的粗略，阿米巴组织划分，内部交易及定价，阿米巴经营会计报表构建，经营管理委员会的构建，经营会计报表分析与课题改善，阿米巴绩效考核与激励，年度经营计划的策划与改善。和道和咨询集团独创「心学」x「实学」阿米巴经营系统，结合中国企业实际需求，实效帮助企业落地阿米巴，阿米巴经营九大体系缺一不可，彼此相辅相成。首先通过「心学」的植入，改善员工以个

查看详情+

如何判断企业阿米巴经营哪家好

中国阿米巴培训行业现状分析   凭借阿米巴经营模式，使得KDDI、京瓷历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，在半个世纪中从未亏损，先后进入世界500强，成为日本企业界的神话。2010年日本航空公司面临破产，稻盛和夫临危受命成为日航董事长，仅用7个月扭亏为盈，并且在2012年重新上市，现在公司每年利润还在持续递增。阿米巴经营模式如此强大，在2013年开始中国一大批企业开始学习并应用阿米巴经营，但是无一例外相继失败，因为他们不了解中国企业的国情而照搬日本企业的阿米巴经营模式。企业阿米巴经营哪家好？那么做阿米巴经营的培训机构很多，但真正能把阿米巴经营模式与中国本土国情相结合起来的，真正帮助企业导入阿米巴经营模式成功并获得具体改善数据的却很少。 企业阿米巴经营哪家好和道和咨询集团是阿米巴经营

查看详情+

深度解析：什么是阿米巴经营

在谈论阿米巴经营的时候，我们自然而然地想到稻盛和夫，但到底什么是阿米巴经营？【为何取名“阿米巴经营”】“阿米巴”在拉丁语中（Amoeba)是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够不断自我调整，随外界环境的变化而变化。强大的恐龙灭绝了，而弱小的阿米巴虫却在地球上生存了几十亿年。在阿米巴经营模式下，让企业像变形虫的细胞分裂一样，将整个企业划分为一个个被称作“阿米巴”的小部门。这些小“阿米巴”灵活应对市场变化、决策反应快速、生命力强、且富有团队牺牲精神。【到底什么是阿米巴经营】阿米巴经营本质上是一套通过量化赋权，使企业各项机能紧密相连的经营管理体系。更重要的是，稻盛和夫曾指出：“经营不但是一种管理活动，更是一种哲学

查看详情+

为什么叫阿米巴经营

阿米巴经营的组织机构跟阿米巴变形虫较为相似。阿米巴变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。 在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。阿米巴经营是把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营主要目的：独立核算、培养人才、全员参与，其核心目的是帮助企业创造高利润。凭借阿米巴经营，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京

查看详情+

关于阿米巴经营管理的分析

阿米巴经营管理是一种组织形态，也是一种企业的经营管理方法。就是指将大组织划分成一个个小组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。阿米巴经营管理近年来为何这么火？（1）近年来中国企业受中国国情的影响，整体发展呈缓慢下滑趋势。（2）稻盛和夫用阿米巴经营管理，使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，并且每年年倍增率接近30%。（3）在2010年，一个重大里程碑事件，日航因经营不善面临破产危险，政府三顾茅庐请出稻盛和夫老先生出面拯救日航，仅仅用了7个月时间，阿米巴经营管理这套模式不仅

查看详情+

“大企业病”需要阿米巴经营

阿米巴经营模式是稻盛和夫为了解决京瓷现状而思考出的管理方法。然而他或许没有想到，这一方法在日后成为了治疗许多企业“大企业病”的秘药良方。企业管理者的工作不好当。就像是现在很多企业的老板那样，最忙最累的往往是老板。在现在的企业管理领域，很多老板都坦言：并不是员工给老板打工，而是老板给员工打工。企业家们太忙了，供应、生产、产品、销售和人力资源，老板都要抓。事必躬亲，事事都需要老板把关，说老板是世界上最忙的人根本不为过。“大企业病”不仅是国营企业的通病，在民营企业中也肆意妄行。这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。此病病状：机构臃肿、多重领导、人才流失。病症描述：本来一个人能够完成的事，却安排大队人马去做，不仅浪费人力成本，而且效率低下；有许许多多的各级领导和负责人，遇到利益一堆扎，遇到问题互相推诿；员工得不到重视，工作

查看详情+

阿米巴经营哲学的实践思考

稻盛和夫先生独创的经营模式——阿米巴经营模式，源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛缔造两家世界五百强企业——京瓷、KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。近几年来，中国经济面临环境越来越困难，许多企业的管理者也逐渐分身乏术，阿米巴的经营模式也逐渐热火起来，成为许多中小企业引入的对象。从稻盛经营哲学形成的历史来看，稻盛经营哲学形成于二战后日本经济从低迷到

查看详情+

阿米巴经营是系统性、分权式、精细化的经营管理体系

阿米巴经营是什么：阿米巴经营是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。阿米巴经营是系统性、分权式、精细化的经营管理体系，是推动中国企业迈向效益增长型企业的最佳管理引擎，越来越多

查看详情+

阿米巴经营模式之“充分授权”

阿米巴经营的一个重要特点，就是通过划分阿米巴组织，让各个阿米巴通过独立核算制进行独立运营，阿米巴经营就是一种"充分授权"的管理模式。阿米巴经营是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“人人成为经营者”。但中国的中小型企业普通存在企业老板独权的模式，什么决策都要经过企业老板来决定，这样很大程度上制约了企业的发展规模。因此，企业在导入阿米巴经营模式时，要放心、适当地下放权力，让有能力的阿米巴领导人独立经营。但这并不代表就不用管了，只要企业建立明确的授权体系和完善监督、审计机制，通过设立阿米巴推进委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。一、在互信的基础上取得适当的经营管理授权推行阿米巴经营，阿米巴组织必须取得适当的经营

查看详情+

阿米巴经营为什么必须以经营哲学为前提

阿米巴经营就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，让全体员工参与公司经营，能及时传递市场信息，柔性应对市场变化的经营管理体制。阿米巴经营是由日本的"经营之圣"稻盛和夫独创的经营手法，稻盛和夫利用阿米巴经营体制创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，成为全球企业界的神话。

查看详情+

阿米巴模式｜临机应变的组织结构

【及时调整不合理的组织结构】不管出于什么理由，只要觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人。KCCS的森田社长解释说：“假设8月份的时候，某领导人发现业绩不太好，想从下半年的10月份（日本企业的会计年度从当年的4月1日至下一年的3月31日，因此9月30日之后属于下半年）开始调整组织结构。如果这么跟稻盛社长汇报：‘我想调整一下组织结构，争取10月份开始执行新体制。’肯定会遭到社长的严厉训斥：‘既然现在业绩不好，为什么不马上改？这和10月份有什么关系！8月份业绩不好的话，那就从9月份开始改！’”在年度中间变更组织结构会给管理部门造成很大负担，但这不是最应该考虑的问题。对京瓷来讲，最首要的是“一定要从现在开始建立一种具有竞争力的体制，否则必败无疑”。【组织变更是家常便饭】从创业时开始，京瓷就一直坚

查看详情+

“大企业病”需要阿米巴

阿米巴经营模式是稻盛和夫为了解决京瓷现状而思考出的管理方法。然而他或许没有想到，这一方法在日后成为了治疗许多企业“大企业病”的秘药良方。企业管理者的工作不好当。就像是现在很多企业的老板那样，最忙最累的往往是老板。在现在的企业管理领域，很多老板都坦言：并不是员工给老板打工，而是老板给员工打工。企业家们太忙了，供应、生产、产品、销售和人力资源，老板都要抓。事必躬亲，事事都需要老板把关，说老板是世界上最忙的人根本不为过。“大企业病”不仅是国营企业的通病，在民营企业中也肆意妄行。这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。此病病状：机构臃肿、多重领导、人才流失。病症描述：本来一个人能够完成的事，却安排大队人马去做，不仅浪费人力成本，而且效率低下；有许许多多的各级领导和负责人，遇到利益一堆扎，遇到问题互相推诿；员工得不到重视，工作

查看详情+

阿米巴经营哲学：企业有灵魂，才能焕发生机实践思考

经营哲学可以赋予企业一种优秀的品格，一种魅力，就像人具备人格一样，企业也有企业的品格。阿米巴经营重视经营哲学，它是企业的根本所在。经营哲学赋予企业的是灵魂，人若没了灵魂，就如行尸走肉，企业如果缺少灵魂，又怎能焕发生机呢？

查看详情+

如何认知：阿米巴损益表/阿米巴内部交易会计报表

导入阿米巴经营，即便是生产部门也能看到自己创造的利润。制造企业是通过生产制造来获得利润的，这也是制造企业存在的意义。所以考虑利润的不能仅仅是销售部门，生产部门也要参与进来。为了明确公司内部各个部门的结算，我们使用“企业内部交易”这个特殊机制。

查看详情+

阿米巴是什么：CCTV深度解读稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫简介：日航空是亚洲最大、世界第三大的航空公司，曾经的世界500强。2010年，公司在外部遭遇寒流、内部经验不善的情况下，宣布破产退市。阿米巴经营的导入让它奇迹般的现实“V型复活”，2010年成为全球航空业的盈利冠军（利润率13.83%，利润1884亿日元），2011年度利润再创历史新高（利润率17.87% ，利润2047亿日元）。2012年9月19日。日航重生上市，创下航空史上融资最多的奇迹。中国企业在感慨稻盛和夫成就3家世界500强的同时，更应该清醒意识到---阿米巴经营不但完全适合不同行业、不同规模的企业，还可以实现快速复制。那何谓阿米巴经营？让我们一起看看中国企业遇到的普遍困惑，不知道你企业是不是也有这些困惑！1、从战略高度把企业看清、看透、看系统。（企业整体亏在哪？赚在哪？亏得责任如何分清？）2

查看详情+

阿米巴成功实施的案例有哪些？

阿米巴成功实施的案例有哪些？TCL集团、奥康集团、中国华电集团、华伦化工等企业，导入心学X实学阿米巴经营体系，落地效果都非常明显。

查看详情+

阿米巴经营中如何应用到精益生产？

精益生产与其他生产体系对比，阿米巴经营与之类似：（1）全面质量管理：丰田强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，并注重培养员工的质量意识，保证及时发现质量问题。京瓷的阿米巴单元之间实行内部交易，其实就是促进在每道工序间实现质量严格把关。若输出的“商品”质量不佳，那么为其负责的阿米巴单元就会失去此次甚至之后很多次“内部交易采购”机会。这种内部交易制度促使阿米巴单元为了自己的“商品”获得与其他阿米巴单元进行交易的机会，必须严格保证产品的质量。（2）准时化生产：丰田公司以最终用户的需求为生产起点，追求零库存。要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序。京瓷的阿米巴经营，也是根据订单进行生产，认为库存就是浪费，并把库存称作“路边的石块”，

查看详情+

被误解的阿米巴之“阿米巴=利润中心”

一看到“独立核算”，就容易想到事业部制、利润中心。但是，二者有较大差异。典型的利润中心，一般在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等方面享有高度的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效，是真正的“诸侯”。阿米巴作为一种基层组织，其细分的程度可以到工序、产品种类。京瓷六万余名员工，被分为三千多阿米巴，平均每个阿米巴二十余人。在其上还有课、事业部等，因此权力的当量本身非常小。即使某个阿米巴“经营”不善，也不足以影响大局，尽管这种行为并不被允许。其次，阿米巴在人事管理方面的权力非常有限。如前所述，阿米巴核算的“单位时间附加价值”（即劳务费+公司利润）必须大于人力成本，但劳务费是由阿米巴领导以外的因素决定的，上级享有指派人员的权力，否则，阿米巴领导就可能为了提高“单

查看详情+

阿米巴经营模式的八大系统

让经营更简单，让员工更幸福！中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理·原则基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。那么到底阿米巴经营由哪些系统构成呢？一、哲学系统哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。一个企业的哲学系统是否符合一

查看详情+

阿米巴经营模式不提倡绩效主义

在稻盛和夫的企业中，阿米巴经营模式使用的经营会计报表，其内容仅作为经营策略制定的参考依据，而不是决定各阿米巴单元薪资与赏罚的标准。但是由于近几年中国受到西方管理学的影响，业绩决定收入是时下很多企业所奉行的。恰巧会计核算表中很明确地列出了每位员工的单位附加值，也就是单位时间内创造的业绩，能够将所有员工的业绩更为清晰、精准地呈现，于是企业就将绩效评价、薪酬与经营会计直接挂钩。名义上在发挥阿米巴经营会计的作用，而实际上却一头扎进了成果主义的队伍。为什么阿米巴经营模式不提倡绩效主义？稻盛先生曾这样说：“欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。

查看详情+