和道和首席执行官帅超老师经常说：“阿米巴做不做内部交易，和公司规模大小没有关系，只跟企业的业务形态相关”。

比如笔者辅导的一家做建材销售的企业，年销售额超过2个亿人民币，它是若干建材品牌的代理商，全国各地拥有50多家门店，员工500多人。它的各门店就是天然的阿米巴单元，采购部如果作为阿米巴单元很难定价，这样决策采购部不作为阿米巴利润中心，而是作为费用中心；门店是唯一的阿米巴利润中心，门店的进货价格就是各门店的商品成本，它们的实际销售回款就是销售额，可见，在这样一家有一定规模的中型企业，推行阿米巴就没有做内部交易定价。

再比如笔者辅导的一家做智能工程和暖通的工程类企业，年销售额不到1千万人民币，员工十几个人，下设三个部门：销售部、暖通部和智能工程部，这三个部门就定义为阿米巴利润中心，暖通部负责空调类产品的设计、安装和服务；智能工程部负责智能化设备的设计、安装和服务，那么销售部分别和暖通部、智能工程部作内部交易，这样就要做这两条交易关系的内部交易定价。

在制造型企业中，采购部门可以做成阿米巴利润中心吗？又是如何建构和其他部门的交易关系的？交易定价如何制定呢？

按道理来说，采购是企业价值链的重要一环，是业务部门，当然要做成利润中心。但是，如果没有合理的内部交易定价方式，采购部门做成利润中心效果不大。

比如说，很多企业在把采购部门做成利润中心的时候，采取的是实际采购价加成一定比例的交易定价卖给下游部门，那么，采购进来的物料价格越高岂不是越好？所以，这样的定价方式是错误的，与把采购部门做成利润中心、不断降低采购价格的初衷相违背。

有一些企业的原材料是大宗原料，笔者已经阐述过，在此不再赘述。另一些企业的原材料不是大宗原材料，也就是说没有一个市场行情价，这样制定公允的内部交易定价比较困难。一种思路是把采购部作为外包单元处理，也就是采购代理，按照代采金额的一定比例给佣金，相关交易规则要细化，比如对采购各品类商品的价格和交货期作出限定。另外一种思路就是暂时不把采购部门作为利润中心，而是作为费用中心处理，这样比较简单。

设备部门是可以做成利润中心的，关键点仍然在于内部交易定价

如果我们可以标出每一种维修服务的标准工时，就是一种很精准的内部交易定价方式，维修部门在接到维修任务之后，在标准工时以内完成工作，它就赚了；反之，它就亏了；

但在很多企业，不具备这样的条件，机器设备繁多、维修服务非常零碎，不太好确定维修服务的难度系数。这时候，可以把一年的设备维修任务总包起来核算一个维修收入，也就是说，设备部的销售收入既定，它要增加经营利润，只有降低费用。为了避免维修部门偷工减料，一定要制定详细的维修服务标准，比如维修之后多长时间内设备不许出故障，一旦出故障就要罚款，冲减设备部的销售收入，这同样在内部交易规则中体现。

笔者在给一些制造型企业做咨询的时候，采取了这样的方式，极大地激发了设备部人员的积极性和能动性，直接效果就是原来设备部总喊人不够，现在主动加班加点完成维修任务，主动培训生产部门保养设备，主动减员来降低成本。

质检部门不能做成阿米巴利润中心，因为质检部门的职责是为企业提供产品质量保证，不把质量不合格的原材料放进来；不把不合格的成品放出去。如果把质检部门做成了利润中心，它的工作导向就变成了利润最大化，很难保证它的质量监督管理职责的有效落实。

比如，质检部门为了增加利润，减少质检人员数量，降低质检的频次，当期可能不会体现出质量成本损失，但时间一长，势必导致企业产生更多的质量损失，对企业来说，就是捡了芝麻、丢了西瓜。