阿米巴经营最经典二十七问
文章出处：和道和 人气：-发表时间：2017-03-07 10:23:00
阿米巴指的是一种单细胞的变形虫，这种变形虫靠一个细胞就能完成新陈代谢。有趣的是：在遇到外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体，在新的个体中，每个变形虫各司其职，共同防御外敌。当新个体分开时，每个变形虫又能独立生存，互不依赖。阿米巴经营的自觉自发、独立核算、可分可合等特点与变形虫很相似，故取其名。稻盛先生用阿米巴经营创立过两家世界五百强，所以这个概念并不新鲜了，稻盛和夫本人也因为他的著作《活法》、《干法》等早被国人熟知。2010年，稻盛和夫让阿米巴经营模式奇迹般的拯救了濒临破产的日本航空公司，当时中日关系良好，国内媒体宣传也比较多，另外阿米巴从经营机制而非管理层面成功解决了企业如何成本最小化，利润最大化，以及如何培养经营者意识人才的问题，这些恰好又是老板们最关心的问题，所以到现在阿米巴经营越来越火。事业部通常对总部费用不作分摊， 这样就不能更准确的反映企业经营的实际情况，各事业部之间虽有交易机制，但事业部内部并无交易，所以市场压力只传递到事业部负责人这个层级，而阿米巴是让人人参与经营，市场压力可以让全员感知。分田到户有分，能大大的激发了人的积极性，但它只有分没有合，容易各自为战，不利于统一管理。阿米巴可以分可合，能分的分下去，不能分的放在总部统一管理和协调。计件是通过数量来衡量员工的工作结果，而阿米巴是通过内部交易和经营会计来衡量员工的价值。计件关心的还是数据，阿米巴关心却是金额，两者有着本质的区别，没有多少可比性。股权激励关心的是如何分配企业已经创造的价值来激励员工，解决的是价值怎么分的问题。阿米巴它可以包含股权激励的内容，但它更关心如何创造新价值，解决价值如何来的问题。有些企业划分了阿米巴组织，就自己认为实施了阿米巴，一问起来，却连个阿米巴报表都没有。没有报表怎么计算得了阿米巴单元的收益？没有报表怎么能实时动态反映经营状况？没有报表如何对阿米巴进行激励？所以阿米巴实施了的标志是企业有没有出来阿米巴的经营报表。阿米巴实施了的标志是出来了阿米巴的经营报表，成功实施的标志是：企业里是不是有更多人在关心收益和算帐。海尔，华为、格力、阿里巴巴、韩都衣舍、阳光100、新希望集团、恒安集团、海航、方太、中外运、中国建筑、中国联合水泥、浙江传化、惠州华阳、七匹狼、浙江印象、索芙特股份、马克华菲、荣信股份、以岭药业、星网锐捷、万果园、小猪班纳、玛雅房地产、真功夫、蒙尔特、果园老农等数百家公司。阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来，要防止企业人才过度开发，这一点需要提前意识到并做好规划。阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团除协作降低，在制度设计的时候，就要把“利他、共赢”的原则考虑进去，同时导入柔性的哲学文化，就能很好的规避这个问题。阿米巴的经营报表非常简单，只有简单才能让更多人来关注和能关注。稻盛先生在他的书里传递了阿米巴单元都做成利润巴，容易让人产生困惑，人力资源和财务如何成阿米巴呢？我们在实践过程中，总结出阿米巴组织可以划分成五种类型：成本型、利润型、预算型、资本型、复合型。人力资源和财务可以做预算巴，也有可能做成利润巴，具体视情况来定。产品定价的方法有：成本推算法、利润逆算法、市场参照法、计价还价法。服务包括：招聘、检测等等服务单价=（人工+各种费用）/预定服务次数+单次利润阿米巴它只是一种经营模式，理论所有的企业都可以运用。但中国式阿米巴涉及到权利的下放和利益的分享，企业老板如果不愿意放权，不愿意分享，这样的企业是不太适合阿米巴的。很多人都认为阿米巴的经营会计肯定会导致财务相关人员的增加，没错，这部分人员尤其是阿米巴实施前期是会有一些增加的，但这部分增加带来的成本，比起阿米巴经营带来的减员增效的收益要少得多，所以前期这些人增加算是必要的投入。阿米巴经营涉及到较多的数据，若经营会计报表要做到周报、日报，数据处理工作量是会加大，目前我们已经有专门配套的电脑软件和手机APP来作辅助支持，阿米巴运行后，企业负责人只要每天打开电脑或手机就能知晓企业的经营状况以及改善点。稻盛哲学的盛行以及某些机构的宣导，很容易让大家以为企业只有先学好了哲学，才能实施阿米巴，其实这个观念是没有逻辑的，没有建立在机制的上文化更多的是洗脑的功能，没有机制让员工受益，让员工饿着肚子跟你谈哲学，那就是耍流氓。阿米巴源于日本，它是一种经营模式，它侧重从经营而非管理的层面去改善企业，从这个角度来看，它能不能落地在他国落地，并无其它额外条件，世界上很多公司都在有用这种理念，只是不一定叫阿米巴这个名。阿米巴洋为中用时，若不结合中国社会特点，本土企业的特色，那试错成本和时间成本一定是惊人的。偏理念类 ：《阿米巴经营》-稻盛和夫著；《创造高收益 壹》-稻盛和夫著；《创造高收益 贰》-稻盛和夫著；《创造高收益 叁》-稻盛和夫著不管这家机构是做阿米巴还是别的，有几方面需要值得大家去考量：阿米巴概括成三个字就是“分、算、奖”，这里涉及到的战略、组织划分、经营会计、人才激励等多方面，所以选择的时候，大家要看这家公司成立多久了、做阿米巴有几年了、做阿米巴之前是做什么的？它的项目实施经验从哪来？案例分为两种，一种是培训案例，一种咨询案例。通常能图片和文档的形式出现在大家的面前。一张图片是合影图片还是项目启动的图片，我相信大家用点心就能看出来。c) 网上有各个机构的讲课视频，看完也能晓知一二。阿米巴经营让人人都参与，很多会担心企业的核心经营信息会泄露，其实大可不必担心。a) 阿米巴有分有合，一些核心的资源由总部来管理；b) 各阿米巴单元它所掌握的更多是本巴内部交易的数据，这些数据只是公司信息流中的一个很小的点。a) 对于不能节约成本又不能创造利润的预算型阿米巴的费用都应该分摊。b) 职能部门工作分为管控和服务两个部分，对于管控部分的费用也要分摊下去。c) 分摊的纬度：按人数；按面积；按实际发生；按销售额占比；按利润等等。单位时间附加值=收益/工时=（收入一成本-费用）/工时
在实际操作中，这个效率指标并不能准确地反应阿米巴单元的效益，因为效率高，不一定效益也高，这个很容易理解吧，所以在实际操作中，我们会引入单位人力成本附加值这个指标来衡量效益。
单位人力成本附加值=（收入一成本-费用）/人力成本日本企业对职员实行终生雇佣制，同时日本具有比较好的福利保障体系，所以日本企业人力成本相对比较稳定，可以当作定值来处理，而在中国，人力成本每年以10个点左右在递增，这部分成本在企业内的占比也很高，如果这部分不计入阿米巴的成本和费用，怎么能反映企业经营的真实情况呢？在稻盛先生的书里，对做出成绩的阿米巴单元，更多的是给予精神的鼓励，比较少谈到物质的激励，这跟日本的国情和文化有关。日本政府给国民提供了良好的福利保障，员工对企业也比较忠诚。但在当下的中国，工资基本上是绝大部分员工唯一的收入来源，对员工只作物质激励是不太可行的。2.请第三方机构作教练：需边学边做，对实施者能力要求高；3.由第三方机构主导来推行：需要支付咨询费用、省时省力。
不管采用何种方式，在推行前，企业内部高层要统一学习，对阿米巴尤其是中国式阿米巴经营体系要有全面和系统的认识，如果单纯照着稻盛书来操作，一是稻盛书里本里涉及到操作的部分本来就少。二是容易走偏。阿米巴项目花费的时间跟阿米巴项目的边界、采取何种实施方式、企业管理水平以及第三方机构能力等因素相关。项目的边界：是全部实施，还是先做某个分公司，某个部门、某个车间。第三方机构资质：请的第三机构是培训公司还是咨询公司，有没有成功案例和专业团队。
按我们专业帮客户落地阿米巴的经验来说，通常阿米巴方案设计需要3-4个月，运行辅导需要3个月左右，合计6-7个月左右的时间。
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